On assiste à l’émergence de nombreux outil de travail collaboratifs qui ont pour objectifs de faciliter l’organisation du travail en équipe et d’optimiser la productivité.
Pourtant, ces outils atteignent que très rarement leur objectif et ils sont délaissés assez rapidement par les utilisateurs. Dans certains cas, la solution est abandonnée avant même d’avoir été déployée à l’ensemble des utilisateurs.
En parallèle, les équipes sont de plus en plus sollicitées avec un nombre de tâches croissant à réaliser dans des délais théoriques toujours plus courts. Le turn-over, les burn-out, etc. sont les conséquences de cette pression qui pèse sur les collaborateurs.
Une situation paradoxale
Comment, alors même que nous avons de plus en plus d’outils à notre disposition pour s’organiser, pouvons-nous être dans cette situation qui peut paraître à tout le moins paradoxale ?
Est-ce la multiplication d’outils qui contribue à sur-solliciter les individus ?
La multiplication des outils fragmente en effet nos actions et engendre une dispersion mais ce n’est pas là la raison essentielle. Cela est d’autant plus vrai, que nous avons toujours été confrontés à ces problématiques mais qu’elles sont d’autant plus criantes aujourd’hui avec les outils à notre disposition…
Quelques soient les outils, c’est la méthode utilisée qui permet de travailler dans de bonnes conditions, de coordonner les tâches et de tenir les échéances.
Mais alors, quelle est cette méthode ? y-a-t ’il une ou plusieurs méthodes ?
On pourrait penser qu’il y a plusieurs méthodes mais en réalité il n’y en a qu’une.
En effet, le seul moyen de créer des plannings réalistes et de permettre à son équipe de travailler dans de bonnes conditions est d’évaluer la charge de travail et de la planifier en tenant compte des contraintes de son équipe par ailleurs.
Deux exemples
Les 2 exemples les plus fréquents :
Exemple 1 :
Point d’équipe le lundi matin :
Christine, Manager : « Jean, combien de temps te faut-il pour réaliser ce travail ? »
Jean : « Il me faut 10 jours ».
Christine : « ce sera fait pour vendredi prochain, c’est ça ? ».
Jean : « Oui ».
Christine : « Ok, c’est noté ».
2 semaines plus tard, point d’équipe le lundi matin :
Christine : « alors Jean, tu as terminé ? ».
Jean : « Non, je n’ai pas eu le temps de terminer ».
Christine : « Ah bon, c’est embêtant, on comptait là-dessus pour lancer Eric sur le chantier suivant ».
Jean : « je sais mais j’ai été pris par d’autres choses, j’ai dû travailler sur un problème avec Frédéric, j’ai travaillé également sur l’autre projet avec Simon, j’avais une journée de congé prévue de longue date la semaine dernière, etc. ».
Christine : « Quand penses-tu finaliser alors ? ».
Jean : « Je ne sais pas trop, j’espère en fin de semaine ».
Jean sent la déception de Christine, il est mal à l’aise vis-à-vis de l’équipe car il va falloir décaler les travaux et il n’ose plus s’engager.
Les échéances ne sont pas tenues et Christine n’a pas de visibilité sur la fin des travaux et ne peut donc pas planifier précisément la suite…
Exemple 2 :
Pierre, Manager a planifié toutes les tâches de son équipe afin de leur donner de la visibilité. Il a construit un planning en affectant un ou plusieurs membres sur toutes les tâches, en faisant attention à l’enchainement des tâches et il a posé des jalons pour matérialiser les grandes étapes.
Pierre présente le fruit de son travail lundi matin pour lancer la semaine.
Tout le monde repart avec sa feuille de route et se donne rdv le lundi suivant pour faire un point sur les travaux à réaliser et le lancement des travaux suivants (sprint suivant). Pierre se sent sécuriser et confiant sur la bonne réalisation des travaux.
Malheureusement, aucun membre de l’équipe n’a pu tenir le planning, réaliser ses tâches malgré un investissement conséquent et un travail de planification important.
Pierre ne comprend pas, il est frustré et remet en cause l’investissement de ses équipes car personne n’a contesté le travail de planification lors de la réunion de présentation.
Les membres de l’équipe sont déçus de ne pas répondre aux attentes de Pierre qui essaye de leur faciliter la tâche avec son planning et ses feuilles de route.
Personne ne comprend véritablement pourquoi les tâches n’ont pas été réalisées dans les temps et ce scénario se répète inlassablement jusqu’à créer des tensions et des situations de surmenage des équipes qui essayent tant bien que mal de faire de leur mieux ou à l’extrême inverse cela créé un désengagement tout aussi nuisible…
LA source du problème : l’absence de planification de la charge de travail
Comment peut-on se retrouver dans ces situations, quel est le point commun entre ces 2 scénarios ?
Dans les 2 cas, la source du problème est identique : on ne planifie pas la charge de travail en tenant compte des contraintes existantes.
Dans l’exemple 1, Jean évalue la charge de travail a 10 jours mais il assimile durée et charge de travail. Aussi, il annonce pouvoir terminer les travaux dans 2 semaines (5 jours ouvrés par semaine).
Or, Jean n’intègre pas les autres tâches ou contraintes qu’il peut avoir sur la période (points internes, autre projet en cours, sa journée de congé posée de longue date, etc.). Ces autres tâches et contraintes représentent pourtant une charge de 5 jours sur la période et elles ne peuvent être décalées.
Le travail de planification réaliste consiste à ventiler les 10 jours de charge de travail et les 5 jours de contraintes sur cette même période. Nous sommes donc à une charge de travail totale de 15 jours et, par conséquent, la durée réaliste pour finir les travaux est de 15 jours soit 3 semaines.
Dans le 2ème exemple, la charge de travail des tâches n’est pas évaluée. Dans ce cas, Pierre peut tout à fait planifier 8 tâches sur la semaine pour un membre de l’équipe alors même que la charge de travail de chaque tâche est d’une journée.
Il est donc impossible pour le membre de l’équipe en question d’arriver à tenir son planning et cela avant même d’avoir commencé sa semaine….
Une planification réaliste
Le travail de planification réaliste consiste à évaluer la charge de travail de chaque tâche et de planifier cette charge. Pierre se rendra très facilement compte de l’impossibilité de tenir son planning en 5 jours. Il pourra alors basculer 3 tâches sur la semaine suivante. L’autre vertu de cet exercice est de prioriser les tâches pour savoir quelles sont les tâches maintenues la 1ère semaine et celles basculées sur la 2ème.
La clé, la seule méthode permettant de construire des plannings réalistes et de travailler dans de bonnes conditions est d’évaluer et de ventiler la charge de travail en tenant compte des contraintes. Il est même recommandé de planifier la charge de travail associée aux points, aux réunions, aux imprévus (il y en a toujours…), etc.
L’objectif est de faire en sorte que le taux d’occupation d’un membre de l’équipe soit proche des 100% sur la journée, sur la semaine ou sur le mois en fonction du mode de planification et de suivi et du degré d’autonomie des équipes.
Il faut également prendre en compte les congés et le temps de travail des collaborateurs. En effet, celui-ci peut différer d’un collaborateur à l’autre (4/5ème, 35h, 36h, 38h30, etc).
La charge de travail affectée à une personne travaillant 28h ne peut pas être la même que celle affectée à une personne travaillant 35h par semaine.
Le calcul du taux d’occupation doit tenir compte de ces éléments pour vous alerter et vous aider dans la construction d’un planning réaliste.
Un travail déterminant
Ce travail est déterminant et précieux. C’est valorisant pour un chef de projet, un manager de donner de la visibilité, de permettre à ses équipes de travailler dans de bonnes conditions et de tenir ses délais.
Mais la distinction entre la durée d’une tâche et la charge de travail allouée à une tâche n’est pas naturelle et demande un apprentissage pour acquérir des réflexes de base.
Une fois assimilé, c’est un outil très puissant : je peux avoir une charge de travail de 30 jours mais si je positionne 3 personnes à plein temps sur le sujet, je peux finir les travaux en 10 jours….
On peut alors aller plus loin et optimiser les interventions des membres en fonction de leurs compétences, de l’enchainement des tâches, des absences, de l’avancement des tâches, etc.
C’est un véritable outil de performance et de productivité.