Estamos testemunhando o surgimento de inúmeras ferramentas de trabalho colaborativo projetadas para facilitar o trabalho em equipe e otimizar a produtividade.
No entanto, essas ferramentas raramente atingem seu objetivo e são rapidamente abandonadas pelos usuários. Em alguns casos, a solução é abandonada antes mesmo de ser implementada para todos os usuários.
Ao mesmo tempo, as equipes estão cada vez mais sobrecarregadas com um número crescente de tarefas a serem concluídas dentro de prazos teóricos cada vez mais curtos. Rotatividade, esgotamento profissional e outros problemas são consequências dessa pressão sobre os funcionários.
Uma situação paradoxal
Como é possível, mesmo tendo cada vez mais ferramentas à nossa disposição para nos organizarmos, nos encontrarmos nesta situação aparentemente paradoxal?
Será a proliferação de ferramentas que contribui para a sobrecarga de trabalho dos indivíduos?
A proliferação de ferramentas de fato fragmenta nossas ações e leva a uma dispersão de esforços, mas essa não é a principal razão. Isso é especialmente verdadeiro porque sempre enfrentamos esses problemas, mas eles são ainda mais evidentes hoje em dia com as ferramentas que temos à nossa disposição.
Independentemente das ferramentas, é o método utilizado que nos permite trabalhar com eficácia, coordenar tarefas e cumprir prazos.
Então, qual é esse método? Existe apenas um método ou vários?
Pode-se pensar que existem vários métodos, mas na realidade, existe apenas um.
Na verdade, a única maneira de criar cronogramas realistas e permitir que sua equipe trabalhe de forma eficaz é avaliar a carga de trabalho e planejá-la, levando em consideração as demais restrições da equipe.
Dois exemplos
Os dois exemplos mais frequentes:
1 exemplo:
Reunião de equipe na segunda-feira de manhã:
Christine, Gerente: “Jean, quanto tempo você levará para concluir este trabalho?”
Jean: "Vai levar 10 dias."
Christine: "Estará pronto até a próxima sexta-feira, certo?"
Jean: “Sim.”
Christine: "Ok, anotado."
Duas semanas depois, reunião de equipe na manhã de segunda-feira:
Christine: “Então, Jean, você terminou?”
Jean: “Não, não tive tempo de terminar.”
Christine: "Ah, que pena, estávamos contando com isso para que Eric pudesse começar o próximo projeto."
Jean: “Eu sei, mas estive ocupado com outras coisas. Tive que resolver um problema com o Frédéric, também trabalhei no outro projeto com o Simon, tirei um dia de folga que já estava planejado há tempos na semana passada, etc.”
Christine: “Então, quando você acha que vai terminar?”
Jean: "Não tenho muita certeza, espero que até o final da semana."
Jean percebe a decepção de Christine; ele se sente desconfortável perto da equipe porque o trabalho terá que ser adiado, e ele não se atreve mais a se comprometer.
Os prazos não estão sendo cumpridos e Christine não tem visibilidade de quando o trabalho será concluído, portanto, não consegue planejar com precisão os próximos passos.
2 exemplo:
Pierre, o gerente, planejou todas as tarefas de sua equipe para dar-lhes visibilidade. Ele criou um cronograma atribuindo um ou mais membros a cada tarefa, atentando-se à sequência das tarefas, e definiu marcos para sinalizar as etapas principais.
Pierre apresenta os resultados do seu trabalho na manhã de segunda-feira para dar início à semana.
Todos saem com seus respectivos planos de ação e combinam de se reunir novamente na segunda-feira seguinte para revisar o trabalho a ser feito e iniciar as próximas tarefas (o próximo sprint). Pierre se sente seguro e confiante de que o trabalho será concluído com sucesso.
Infelizmente, nenhum membro da equipe conseguiu cumprir o cronograma ou concluir suas tarefas, apesar do esforço significativo e do planejamento extenso.
Pierre está perplexo e frustrado, questionando o comprometimento de sua equipe, já que ninguém questionou o planejamento durante a reunião de apresentação.
Os membros da equipe estão desapontados por não terem atendido às expectativas de Pierre, mesmo que ele tente facilitar as coisas para eles com seu cronograma e planos de ação.
Ninguém entende realmente por que as tarefas não foram concluídas no prazo, e esse cenário se repete incessantemente, criando tensão e esgotamento nas equipes, que ou lutam para dar o seu melhor ou, inversamente, levam a um desengajamento igualmente prejudicial.
A origem do problema: falta de planejamento da carga de trabalho.
Como podemos nos encontrar nessas situações e o que esses dois cenários têm em comum?
Em ambos os casos, a origem do problema é a mesma: a carga de trabalho não é planejada levando em consideração as restrições existentes.
No exemplo 1, Jean estima a carga de trabalho em 10 dias, mas equipara a duração à carga de trabalho. Ele também afirma que pode terminar o trabalho em 2 semanas (5 dias úteis por semana).
No entanto, Jean não leva em consideração as outras tarefas ou restrições que possa ter durante esse período (assuntos internos, outro projeto em andamento, seu dia de folga já agendado, etc.). Essas outras tarefas e restrições representam uma carga de trabalho de 5 dias ao longo do período e não podem ser adiadas.
Um planejamento realista envolve distribuir os 10 dias de trabalho e os 5 dias de restrições ao longo desse mesmo período. Portanto, estamos falando de uma carga de trabalho total de 15 dias e, consequentemente, o prazo realista para concluir o trabalho é de 15 dias, ou 3 semanas.
No segundo exemplo, a carga de trabalho das tarefas não é avaliada. Nesse caso, Pierre pode facilmente agendar 8 tarefas para um membro da equipe durante a semana, mesmo que a carga de trabalho para cada tarefa seja de apenas um dia.
Portanto, é impossível para o membro da equipe em questão cumprir seu cronograma, mesmo antes do início da semana.
Planejamento Realista
Um planejamento realista envolve avaliar a carga de trabalho de cada tarefa e programá-la de acordo. Pierre perceberá rapidamente que é impossível concluir seu cronograma em 5 dias. Ele poderá então transferir 3 tarefas para a semana seguinte. Outro benefício desse exercício é a priorização de tarefas para determinar quais serão mantidas na primeira semana e quais serão transferidas para a segunda.
A chave, a única maneira de criar cronogramas realistas e trabalhar com eficiência, é avaliar e distribuir a carga de trabalho, levando em consideração as limitações. Recomenda-se inclusive planejar a carga de trabalho associada a reuniões, imprevistos (que sempre acontecem…), etc.
O objetivo é garantir que a taxa de utilização de cada membro da equipe seja próxima de 100% por dia, semana ou mês, dependendo dos métodos de planejamento e monitoramento e do nível de autonomia da equipe.
É fundamental também considerar o período de férias e a jornada de trabalho dos funcionários. Esses valores podem variar de um funcionário para outro (4/5 do tempo, 35 horas, 36 horas, 38.5 horas, etc.).
A carga de trabalho atribuída a alguém que trabalha 28 horas por semana não pode ser a mesma que a atribuída a alguém que trabalha 35 horas por semana.
O cálculo da taxa de ocupação deve levar esses elementos em consideração para alertá-lo e ajudá-lo a criar uma programação realista.
Trabalho crucial
Este trabalho é crucial e inestimável. É gratificante para um gerente de projetos proporcionar visibilidade, permitir que suas equipes trabalhem com eficácia e cumpram os prazos.
No entanto, a distinção entre a duração de uma tarefa e a carga de trabalho a ela alocada não é intuitiva e requer o desenvolvimento de reflexos básicos.
Uma vez compreendido, é uma ferramenta muito poderosa: posso ter uma carga de trabalho de 30 dias, mas se designar três pessoas em tempo integral para o projeto, posso terminar o trabalho em 10 dias.
Podemos então ir mais longe e otimizar as contribuições dos membros da equipe com base em suas habilidades, na sequência de tarefas, nas ausências, no progresso das tarefas e assim por diante.
É uma verdadeira ferramenta de desempenho e produtividade.