Jesteśmy świadkami pojawiania się coraz większej liczby narzędzi wspomagających pracę zespołową, mających na celu usprawnienie pracy zespołowej i optymalizację produktywności.
Jednak narzędzia te bardzo rzadko osiągają swój cel i są szybko porzucane przez użytkowników. W niektórych przypadkach rozwiązanie jest porzucane jeszcze przed jego wdrożeniem u wszystkich użytkowników.
Jednocześnie zespoły są coraz bardziej obciążone rosnącą liczbą zadań do wykonania w coraz krótszych teoretycznych terminach. Rotacja, wypalenie zawodowe i inne problemy są konsekwencją tej presji na pracowników.
Paradoksalna sytuacja
Jak to możliwe, że znaleźliśmy się w tej pozornie paradoksalnej sytuacji, skoro dysponujemy coraz większą liczbą narzędzi pozwalających nam się organizować?
Czy to mnogość narzędzi przyczynia się do przepracowania jednostek?
Mnogość narzędzi rzeczywiście fragmentuje nasze działania i prowadzi do rozproszenia wysiłków, ale nie jest to główny powód. Jest to szczególnie prawdziwe, ponieważ zawsze borykaliśmy się z tymi problemami, ale są one jeszcze bardziej dotkliwe dzisiaj, dzięki narzędziom, którymi dysponujemy.
Bez względu na to, jakich narzędzi używamy, to metoda, która pozwala nam pracować efektywnie, koordynować zadania i dotrzymywać terminów.
Czym więc jest ta metoda? Czy jest jedna, czy kilka?
Można by pomyśleć, że metod jest kilka, ale w rzeczywistości jest tylko jedna.
Rzeczywiście, jedynym sposobem na stworzenie realistycznych harmonogramów i umożliwienie zespołowi efektywnej pracy jest ocena obciążenia pracą i zaplanowanie jej z uwzględnieniem pozostałych ograniczeń zespołu.
Dwa przykłady
Dwa najczęstsze przykłady:
1 przykład:
Spotkanie zespołu w poniedziałkowy poranek:
Christine, kierownik: „Jean, ile czasu zajmie ci ukończenie tej pracy?”
Jean: „Zajmie mi to 10 dni”.
Christine: „Będzie gotowe do przyszłego piątku, prawda?”
Jean: „Tak.”
Christine: „OK, zanotowane.”
Dwa tygodnie później, w poniedziałkowy poranek, spotkanie zespołu:
Christine: „No więc, Jean, skończyłaś?”
Jean: „Nie, nie zdążyłam dokończyć”.
Christine: „Och, to szkoda, liczyliśmy na to, że dzięki temu Eric zacznie pracę nad kolejnym projektem”.
Jean: „Wiem, ale byłem zajęty innymi sprawami. Musiałem popracować nad problemem z Frédéricem, pracowałem też nad innym projektem z Simonem, miałem długo planowany dzień wolny w zeszłym tygodniu itd.”
Christine: „Kiedy myślisz, że skończysz?”
Jean: „Nie jestem pewna, mam nadzieję, że do końca tygodnia”.
Jean wyczuwa rozczarowanie Christine; czuje się nieswojo w towarzystwie zespołu, ponieważ praca będzie musiała zostać odłożona, a on nie ma odwagi, by się do niej ponownie zobowiązać.
Terminy nie są dotrzymywane, a Christine nie wie, kiedy prace zostaną ukończone, dlatego nie może dokładnie zaplanować kolejnych kroków.
2 przykład:
Pierre, menedżer, planował wszystkie zadania swojego zespołu, aby zapewnić im przejrzystość. Stworzył harmonogram, przypisując jednego lub więcej członków do każdego zadania, zwracając uwagę na kolejność zadań, i wyznaczył kamienie milowe, aby zaznaczyć najważniejsze kroki.
Pierre przedstawi wyniki swojej pracy w poniedziałkowy poranek, rozpoczynając tydzień.
Wszyscy odchodzą ze swoją mapą drogową i umawiają się na ponowne spotkanie w następny poniedziałek, aby omówić prace do wykonania i rozpocząć kolejne zadania (kolejny sprint). Pierre czuje się bezpiecznie i jest przekonany, że praca zostanie ukończona pomyślnie.
Niestety, pomimo znacznego wysiłku i szczegółowego planowania, żadnemu członkowi zespołu nie udało się dotrzymać harmonogramu ani ukończyć powierzonych mu zadań.
Pierre jest zdezorientowany i sfrustrowany, ma wątpliwości co do zaangażowania swojego zespołu, ponieważ nikt nie kwestionował planowania podczas spotkania prezentacyjnego.
Członkowie zespołu są rozczarowani, że nie spełnili oczekiwań Pierre'a, mimo że on stara się ułatwiać im życie swoim harmonogramem i planami działania.
Nikt tak naprawdę nie rozumie, dlaczego zadania nie zostały ukończone na czas, a ten scenariusz powtarza się bezustannie, powodując napięcie i wypalenie w zespołach, które albo mają trudności z wykonywaniem swoich obowiązków najlepiej, albo, przeciwnie, prowadzą do równie szkodliwego wycofania się.
Źródło problemu: brak planowania obciążenia pracą
Jak możemy znaleźć się w takich sytuacjach i co mają ze sobą wspólnego te dwa scenariusze?
W obu przypadkach źródło problemu jest takie samo: nie planuje się obciążenia pracą, biorąc pod uwagę istniejące ograniczenia.
W przykładzie 1 Jean szacuje nakład pracy na 10 dni, ale utożsamia czas trwania z nakładem pracy. Stwierdza również, że może ukończyć pracę w ciągu 2 tygodni (5 dni roboczych w tygodniu).
Jean nie bierze jednak pod uwagę innych zadań ani ograniczeń, które mogą mu towarzyszyć w tym okresie (sprawy wewnętrzne, inny trwający projekt, długo zaplanowany dzień wolny itp.). Te inne zadania i ograniczenia stanowią obciążenie pracą wynoszące 5 dni w tym okresie i nie można ich przełożyć.
Realistyczne planowanie zakłada rozłożenie 10 dni obciążenia pracą i 5 dni ograniczeń na ten sam okres. Dlatego zakładamy łączne obciążenie pracą wynoszące 15 dni, a co za tym idzie, realistyczny czas realizacji prac to 15 dni, czyli 3 tygodnie.
W drugim przykładzie obciążenie zadaniami nie jest oceniane. W tym przypadku Pierre może z łatwością zaplanować 8 zadań dla członka zespołu w ciągu tygodnia, mimo że obciążenie pracą dla każdego zadania wynosi tylko jeden dzień.
W związku z tym niemożliwe jest, aby dany członek zespołu dotrzymał harmonogramu, nawet przed rozpoczęciem tygodnia.
Realistyczne planowanie
Realistyczne planowanie polega na ocenie obciążenia pracą każdego zadania i odpowiednim ustaleniu harmonogramu. Pierre szybko zda sobie sprawę, że nie da się zrealizować całego harmonogramu w 5 dni. Może wtedy przenieść 3 zadania na kolejny tydzień. Kolejną zaletą tego ćwiczenia jest nadanie priorytetów zadaniom, aby określić, które z nich zostaną wykonane w pierwszym tygodniu, a które zostaną przeniesione na drugi.
Kluczem, a zarazem jedynym sposobem na stworzenie realistycznych harmonogramów i efektywną pracę, jest ocena i rozłożenie obciążenia pracą z uwzględnieniem ograniczeń. Zaleca się nawet planowanie obciążenia pracą związanego ze spotkaniami, nieprzewidzianymi zdarzeniami (zawsze się zdarzają…) itp.
Celem jest zapewnienie, aby wskaźnik wykorzystania czasu pracy każdego członka zespołu wynosił blisko 100% w ciągu dnia, tygodnia lub miesiąca, w zależności od metod planowania i monitorowania oraz poziomu autonomii zespołu.
Należy również wziąć pod uwagę urlop i godziny pracy pracowników. Mogą się one różnić w zależności od pracownika (4/5 etatu, 35 godzin, 36 godzin, 38.5 godziny itd.).
Obciążenie pracą przypisane osobie pracującej 28 godzin nie może być takie samo, jak obciążenie przypisane osobie pracującej 35 godzin tygodniowo.
Obliczenia wskaźnika obłożenia muszą uwzględniać te elementy, aby móc Cię ostrzec i pomóc w stworzeniu realistycznego harmonogramu.
Kluczowa praca
Ta praca jest kluczowa i nieoceniona. Dla kierownika projektu satysfakcją jest zapewnienie przejrzystości, umożliwienie zespołom efektywnej pracy i dotrzymywanie terminów.
Jednakże rozróżnienie między czasem trwania zadania a obciążeniem pracą przypisanym do niego nie jest intuicyjne i wymaga nauczenia się rozwijania podstawowych odruchów.
Gdy to zrozumiem, okaże się to niezwykle skutecznym narzędziem: mogę mieć 30-dniowe obciążenie pracą, ale jeśli przydzielę do projektu trzy osoby na pełen etat, mogę ukończyć pracę w ciągu 10 dni.
Następnie możemy pójść o krok dalej i zoptymalizować wkład członków zespołu na podstawie ich umiejętności, kolejności zadań, nieobecności, postępu prac nad zadaniami itd.
To prawdziwe narzędzie do zwiększania wydajności i produktywności.