Estamos asistiendo a la aparición de numerosas herramientas de trabajo colaborativo diseñadas para facilitar el trabajo en equipo y optimizar la productividad.
Sin embargo, estas herramientas rara vez cumplen su objetivo y los usuarios las abandonan rápidamente. En algunos casos, la solución se abandona incluso antes de implementarse para todos los usuarios.
Al mismo tiempo, los equipos se ven cada vez más sobrecargados con un número creciente de tareas que deben completarse en plazos teóricos cada vez más cortos. La rotación de personal, el agotamiento y otros problemas son consecuencias de esta presión sobre los empleados.
Una situación paradójica
¿Cómo, a pesar de que cada vez disponemos de más herramientas para organizarnos, podemos encontrarnos en esta situación aparentemente paradójica?
¿Es la proliferación de herramientas lo que contribuye a que las personas trabajen demasiado?
La proliferación de herramientas fragmenta nuestras acciones y dispersa nuestros esfuerzos, pero esta no es la razón principal. Esto es especialmente cierto porque siempre nos hemos enfrentado a estos problemas, pero hoy en día son aún más evidentes con las herramientas a nuestra disposición.
Sea cual sea la herramienta, es el método utilizado el que nos permite trabajar eficazmente, coordinar tareas y cumplir plazos.
Entonces, ¿en qué consiste este método? ¿Hay uno solo o varios?
Uno podría pensar que hay varios métodos, pero en realidad sólo hay uno.
De hecho, la única manera de crear cronogramas realistas y permitir que su equipo trabaje eficazmente es evaluar la carga de trabajo y planificarla teniendo en cuenta las demás limitaciones del equipo.
Dos ejemplos
Los dos ejemplos más frecuentes:
Ejemplo 1:
Reunión de equipo el lunes por la mañana:
Christine, gerente: “Jean, ¿cuánto tiempo te llevará completar este trabajo?”
Jean: “Me llevará 10 días”.
Christine: “Estará listo el próximo viernes, ¿verdad?”
Jean: “Sí.”
Christine: “Está bien, anotado.”
Dos semanas después, reunión de equipo el lunes por la mañana:
Christine: “Entonces Jean, ¿has terminado?”
Jean: “No, no he tenido tiempo de terminar.”
Christine: “Oh, qué lástima. Contábamos con ello para que Eric pudiera empezar con el siguiente proyecto”.
Jean: Lo sé, pero he estado ocupado con otras cosas. Tuve que resolver un problema con Frédéric, también trabajé en el otro proyecto con Simon, la semana pasada tuve un día libre que tenía planeado, etc.
Christine: ¿Cuándo crees que terminarás entonces?
Jean: “No estoy muy seguro, espero que para el final de la semana”.
Jean percibe la decepción de Christine, se siente incómodo en el equipo porque el trabajo tendrá que posponerse y él ya no se atreve a comprometerse.
No se cumplen los plazos y Christine no tiene visibilidad de cuándo se completará el trabajo y, por lo tanto, no puede planificar con precisión los próximos pasos.
Ejemplo 2:
Pierre, el gerente, planificó todas las tareas de su equipo para darles visibilidad. Creó un cronograma asignando a uno o más miembros a cada tarea, prestando atención a la secuencia de tareas, y estableció hitos para marcar los pasos principales.
Pierre presenta los resultados de su trabajo el lunes por la mañana para dar inicio a la semana.
Todos se van con su hoja de ruta y acuerdan reunirse el lunes siguiente para revisar el trabajo a realizar y lanzar las siguientes tareas (el siguiente sprint). Pierre se siente seguro y confiado de que el trabajo se completará con éxito.
Desafortunadamente, ningún miembro del equipo pudo cumplir con el cronograma o completar sus tareas a pesar del gran esfuerzo y la extensa planificación.
Pierre está desconcertado y frustrado, cuestionando el compromiso de su equipo ya que nadie cuestionó la planificación durante la reunión de presentación.
Los miembros del equipo están decepcionados porque no han cumplido con las expectativas de Pierre, a pesar de que él intenta facilitarles las cosas con su cronograma y sus hojas de ruta.
Nadie entiende realmente por qué las tareas no se completaron a tiempo, y este escenario se repite sin descanso, creando tensión y agotamiento entre los equipos, que o bien luchan por hacer lo mejor que pueden o, por el contrario, conducen a una desconexión que es igualmente perjudicial.
La fuente del problema: la falta de planificación de la carga de trabajo
¿Cómo podemos encontrarnos en estas situaciones y qué tienen en común estos dos escenarios?
En ambos casos, el origen del problema es el mismo: la carga de trabajo no está planificada teniendo en cuenta las limitaciones existentes.
En el ejemplo 1, Jean estima la carga de trabajo en 10 días, pero equipara la duración con la carga de trabajo. También afirma que puede terminar el trabajo en 2 semanas (5 días hábiles por semana).
Sin embargo, Jean no tiene en cuenta las demás tareas o limitaciones que pueda tener durante este período (asuntos internos, otro proyecto en curso, su día libre programado hace tiempo, etc.). Estas otras tareas y limitaciones representan una carga de trabajo de 5 días durante el período y no pueden posponerse.
Una planificación realista implica distribuir los 10 días de carga de trabajo y los 5 días de restricciones durante el mismo período. Por lo tanto, consideramos una carga de trabajo total de 15 días y, en consecuencia, el plazo realista para completar el trabajo es de 15 días, o 3 semanas.
En el segundo ejemplo, no se evalúa la carga de trabajo de las tareas. En este caso, Pierre puede programar fácilmente ocho tareas para un miembro del equipo durante la semana, aunque la carga de trabajo para cada tarea sea de solo un día.
Por lo tanto, es imposible para el miembro del equipo en cuestión cumplir con su cronograma, incluso antes de que comience la semana.
Planificación realista
Una planificación realista implica evaluar la carga de trabajo de cada tarea y programarla en consecuencia. Pierre se dará cuenta rápidamente de que es imposible completar su cronograma en 5 días. Entonces, puede trasladar 3 tareas a la semana siguiente. Otra ventaja de este ejercicio es priorizar las tareas para determinar cuáles se mantendrán en la primera semana y cuáles se trasladarán a la segunda.
La clave, la única manera de crear horarios realistas y trabajar eficazmente, es evaluar y distribuir la carga de trabajo teniendo en cuenta las limitaciones. Incluso se recomienda planificar la carga de trabajo asociada a reuniones, imprevistos (siempre los hay), etc.
El objetivo es garantizar que la tasa de utilización de cada miembro del equipo sea cercana al 100% durante el día, la semana o el mes, dependiendo de los métodos de planificación y monitoreo y del nivel de autonomía del equipo.
También es fundamental considerar el tiempo de vacaciones y el horario laboral de los empleados. Estos pueden variar de un empleado a otro (4/5 horas, 35 horas, 36 horas, 38.5 horas, etc.).
La carga de trabajo asignada a alguien que trabaja 28 horas no puede ser la misma que la asignada a alguien que trabaja 35 horas semanales.
El cálculo de la tasa de ocupación debe tener en cuenta estos elementos para alertarlo y ayudarlo a crear un cronograma realista.
Trabajo crucial
Este trabajo es crucial e invaluable. Es gratificante para un gerente de proyecto brindar visibilidad, permitir que sus equipos trabajen eficazmente y cumplan con los plazos.
Sin embargo, la distinción entre la duración de una tarea y la carga de trabajo asignada a ella no es intuitiva y requiere aprendizaje para desarrollar reflejos básicos.
Una vez entendido, es una herramienta muy poderosa: puedo tener una carga de trabajo de 30 días, pero si asigno tres personas a tiempo completo al proyecto, puedo terminar el trabajo en 10 días.
Luego podemos ir más allá y optimizar las contribuciones de los miembros del equipo en función de sus habilidades, la secuencia de tareas, ausencias, progreso de las tareas, etc.
Es una verdadera herramienta de rendimiento y productividad.