Oficialmente, Scrum promete una mayor calidad, incrementos "potencialmente liberables" y una mejora continua.
En realidad, la deuda técnica suele acumularse sprint tras sprint, convirtiéndose finalmente en un tema tabú.
En muchos equipos, el sprint se siente como una carrera:
• compromiso con un volumen específico de historias de usuario,
• presión implícita con respecto a la velocidad,
• Las fechas de revisión se convierten en mini-plazos límite impulsados por las necesidades del negocio.
El resultado: la función "aprueba" la prueba, pero el código es frágil, no ha sido suficientemente probado y es difícil de mantener.
En muchos equipos Scrum, la “Definición de Hecho” (DoD) se limita a:
• “se compila”,
• “en mi máquina funciona”,
• “Está validado funcionalmente.”
Las nuevas funcionalidades se implementan en producción, mientras que las tareas invisibles pero esenciales se posponen: la refactorización, las pruebas automatizadas, la documentación mínima y las actualizaciones arquitectónicas.
El equipo es consciente de la deuda… pero oficialmente no existe:
• No hay elementos dedicados en el Product Backlog,
• sin priorización explícita,
• No existen claras ventajas y desventajas a nivel empresarial.
Se convierte en una "deuda fantasma", que se aborda furtivamente cuando un promotor "tiene un poco de tiempo"; en otras palabras, nunca se aborda realmente.
En la práctica, muchos Product Owners:
• carecen de autoridad para priorizar la deuda técnica,
• afrontar la presión de las partes interesadas,
• Carecen de los medios para medir el impacto técnico a medio plazo. El resultado: la hoja de ruta se llena de nuevas funcionalidades… mientras que la capacidad de evolución del producto se deteriora silenciosamente.
En definitiva, la pregunta que debemos hacernos es: "¿Aceptamos conscientemente la deuda que estamos creando hoy... o preferimos esconder la cabeza bajo la arena y sufrir las consecuencias de esta deuda técnica mañana?".
Scrum no es ni el culpable ni la solución milagrosa.
Aquí hay algunas formas concretas de recuperar el control.
Sin pretender ofrecer una cura milagrosa, ciertas prácticas marcan una diferencia real sobre el terreno:
• hacer visible la deuda en la cartera de pedidos pendientes,
• fortalecer la Definición de Hecho,
• asignar explícitamente capacidad de sprint para calidad,
• Utilizar la retrospectiva para realizar un seguimiento de las métricas técnicas, no solo de las interpersonales.
La deuda técnica no desaparece sin más.
Sin embargo, se vuelve manejable una vez que se reconoce y se asume colectivamente.